做项目，不得不这么干 从硬功夫到软实力

1 (p1): 第1章 好结果来自对客户及其业务的理解
2 (p1-1): 1.1 深入了解你的干系人
9 (p1-2): 1.2 以看戏人的身份澄清业务
15 (p1-3): 1.3 硬技巧是需求管理的基础
20 (p2): 第2章 生命周期模型是实施项目的工具
20 (p2-1): 2.1 正确理解生命周期模型
27 (p2-2): 2.2 有效使用生命周期模型
33 (p2-3): 2.3 切勿僵化地理解生命周期模型
38 (p3): 第3章 在正式启动前识别项目限制
39 (p3-1): 3.1 识别项目限制
41 (p3-2): 3.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致
46 (p3-3): 3.3 名正言顺地启动项目
50 (p3-4): 3.4 用好方案赢得干系人支持
58 (p4): 第4章 唯一不变的是变化
59 (p4-1): 4.1 面对需求管理的现实困难
65 (p4-2): 4.2 管理和控制变更
80 (p4-3): 4.3 案例：频繁变更是项目管理的最大难点
84 (p5): 第5章 不确定条件下的项目计划
85 (p5-1): 5.1 为什么理论不“实用”？
92 (p5-2): 5.2 不确定条件下的项目计划
100 (p5-3): 5.3 项目计划应注重实效，估算准确而非精确
108 (p5-4): 5.4 避免进度游戏
113 (p5-5): 5.5 干系人是计划的主人
119 (p6): 第6章 项目成功需要称职的职能部门
119 (p6-1): 6.1 跨部门项目团队协作存在的问题
125 (p6-2): 6.2 项目成功需要称职的职能部门
131 (p6-3): 6.3 项目组织是一个复杂的社会技术系统
139 (p7): 第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效
139 (p7-1): 7.1 激励技术人员是令管理者头痛的事
144 (p7-2): 7.2 提高项目团队的执行力
153 (p7-3): 7.3 让员工获得激励
160 (p7-4): 7.4 培养和保护员工的成就感
168 (p8): 第8章 厘清项目组织与人员管理乱象
168 (p8-1): 8.1 厘清项目组织与人员管理乱象
175 (p8-2): 8.2 科学规律与市场规律孰先孰后
177 (p8-3): 8.3 依赖人才还是依靠体系
180 (p8-4): 8.4 有效项目治理和知识管理是保证
186 (p9): 第9章 干系人管理最体现项目管理者的水平
187 (p9-1): 9.1 结构决定行为
193 (p9-2): 9.2 再探组织结构对项目管理的挑战
202 (p9-3): 9.3 从结构属性看干系人管理
206 (p9-4): 9.4 管好发起人和客户，远离是非
211 (p9-5): 9.5 让干系人为项目“付出”
215 (p9-6): 9.6 管理干系人的关键还是自我修炼
220 (p10): 第10章 避免混乱，项目经理是沟通的核心
220 (p10-1): 10.1 永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息
224 (p10-2): 10.2 什么才是团队成员真正想了解的
226 (p10-3): 10.3 有效沟通规划，优化语言模式
232 (p10-4): 10.4 管理干扰，降低工作被打断的高昂代价
240 (p11): 第11章 跨文化项目团队的冲突管理
240 (p11-1): 11.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素
244 (p11-2): 11.2 文化差异面面观
253 (p11-3): 11.3 管理并化解文化冲突
259 (p11-4): 11.4 案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示
266 (p12): 第12章 让理论接地，做知行合一的项目管理者
266 (p12-1): 12.1 国人亟待重视理论
273 (p12-2): 12.2 理论需要定制，组织要建立起自己的理论
278 (p12-3): 12.3 理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播
282 (p12-4): 12.4 罗马不是一夜建成的
288 (p13): 第13章 项目经理仅靠管理是不行的
289 (p13-1): 13.1 项目管理过程的科学性和艺术性
295 (p13-2): 13.2 项目管理者的本质是管理自己、影响他人
298 (p13-3): 13.3 提升能力，让自己真正在“领导”
319 (p13-4): 13.4 项目管理者的压力情绪管控
327 (p14): 第14章 切实地总结与传承经验教训
327 (p14-1): 14.1 切实总结是提升项目管理水平的正路
336 (p14-2): 14.2 将经验教训传授给后来者
349 (p15): 后记
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